A vezetéstől az irányításig - A sakkban tartás művészete
FigyelőNet - 2001. augusztus 28.

A kapitalizmus hajnalán a befektető-vállalkozó, illetve a mai értelemben vett menedzser ugyanaz a személy volt. Később az egyes üzleti funkciók önállósodtak, az irányítás és a vezetés szétvált, s ezzel megjelent a köztük lévő érdekkonfliktus is.

Nincs olyan nap, hogy a média ne adna hírt a tulajdonosok és a vállalatvezetés növekvő konfliktusairól. A részvényesek hol a pazarló költekezést és a józan észnek ellentmondó döntéseket, hol a gyenge teljesítményt és az ehhez képest magas és eltitkolt jövedelmeket vetik a vezetés szemére.

SZEREPZAVAROK. Itt van mindjárt egy hazai példa - a Dunaferr-ügy -, amely, eltekintve a politikai felhangoktól, szintén a tulajdonos és a vezetés szerepzavaráról szól. A kérdés az, eljátszhatja-e - s ha igen, milyen feltételekkel - a vezetés a tulajdonosi szerepet. A részvényesek szerte a világon úgy vélik, túlságosan nagy és ellenőrizhetetlen hatalom összpontosul a menedzsment kezében. A vezetés közben arra panaszkodik, hogy ki van téve egyes tulajdonosi csoportok - úgymond - vegzatúrájának, és állandóan perekkel fenyegetik. A dolog azért különös, mert a rendszerváltás során úgy véltük, a magántulajdon megteremtése automatikusan magával hozza a hatékony gazdaság létrejöttét. Ám úgy tűnik, a globális rendszerben mindenütt hatalmi harc folyik a magántulajdonosok és aközött a vezetés között, amelyre a tulajdon működtetését bízták.

A tulajdonosi és a menedzseri szerep közötti különbséget jól megvilágítja, ha feltesszük a kérdést: ki irányítja, és ki vezeti a repülőgépet? Vezetni természetesen a pilóta vezeti, de az irányító torony irányítja. Ott mondják meg, hova, milyen magasságban, milyen irányban, milyen pontokat érintve kell eljutni. A kapitány ennek alapján vezeti a repülőt, ad utasításokat beosztottainak. Amíg a gép kijelölt pályán halad, addig csak rutinszerű kapcsolatot tart az irányítótoronnyal. Amint azonban vihar közeledik, vagy valamilyen előre nem látott probléma lép fel, azonnal a torony veszi át az irányítást. Onnan adnak engedélyt, hogy a kapitány nagyobb magasságba emelkedhessen, esetleg megváltoztathassa az eredeti útvonalat. A példa alapján világos: aki irányít, az mondja meg hova, hogyan, milyen útvonalon jusson el a szervezet. Aki viszont vezet, az azt határozza meg, kinek, mikor, mit kell tennie a szervezeten belül.

A kapitalizmus hajnalán minden egyszerű volt. Az 1800-as évek elején a befektető-vállalkozó, illetve a mai értelemben vett menedzser ugyanaz a személy volt. A pénz előteremtésétől kezdve, a termelés megszervezésén keresztül, egészen az eladásig mindent ez az egyetlen személy intézett. Ő találta fel a terméket, ő tervezte a gyárat, ő szabta meg, kinek mit kell csinálnia, ő képezte ki az embereket, ő tárgyalt a vevővel, ő osztotta a fizetést, és ha kellett, ő törte le a sztrájkot. Önmaga és a feladatokat végrehajtó munkások közzé nem iktatott be külön vezetési szintet. Egy személyben volt kapitánya és kormányosa, vagyis vezetője és irányítója kicsiny szervezetének.

A vállalkozások mérete és komplexitása 1900 táján jócskán megnőtt. Egy vállalatnak több tulajdonosa, és egy befektetőnek többnyire több vállalkozása volt. Az egyes üzleti funkciók - egyre komolyabb szakértelmet igényelve - önállósodtak. Szétvált az irányítás és a vezetés. A menedzsment szakmává vált, s a tulajdonos "profi" menedzserekre bízta, hogy helyette, de az ő érdekében vezessék a vállalkozást. A tulajdonosi irányítást azonban, legalábbis egy ideig, nem adta ki a kezéből. Ennek ellenére a tulajdonos és a megbízott menedzsment érdekellentéte már ekkor napvilágra került. Ám egészen az ötvenes évekig a viszonyok még viszonylag áttekinthetőek voltak.

A II. világháborút követően a fejlett tőkés országokban a gazdasági szervezetek gyakran több százezer kisbefektető és sok, nagy intézményi befektető tulajdonába kerültek. E tekintetben eltérő az angolszász rendszer, ahol a cégek a több százezer befekető/tulajdonos kezében vannak, s a tőzsdén keresztül szerzik meg a szükséges pénzt, illetve a német/japán szisztéma, amelyben a bankok szerepe jóval meghatározóbb. Közös azonban a tendencia, hogy a sok (kis)tulajdonos részben képtelen, részben nem is akar folyamatosan foglalkozni tulajdonával. Ezért tulajdonosi érdekeik érvényesítését az általuk választott igazgatóságra ruházzák át. A befektetők a közgyűlésen gyakorolják közvetlenül tulajdonosi jogaikat. A közgyűlések között az igazgatóságba választott képviselőikre bízzák érdekeik érvényesítését. Ám nem bíznak meg teljesen az általuk választott igazgatóságban. Biztosítékként, és ellensúlyként felügyelő-bizottságot állítanak, továbbá független könyvvizsgálót alkalmaznak, akik ellenőrzik, hogy az igazgatók valóban a tulajdonos érdekében járnak-e el. A tulajdonosok megbízottai irányító tevékenységükért pénzt - sok pénzt - kapnak, cserébe viszont perelhetők lesznek, ha nem kellő gondossággal kezelik a tulajdonosok vagyonát.

KÉPVISELET. Ez a rendszer sokban hasonlít a képviseleti demokrácia működéséhez, egyben hasonló zavarokat is mutat. A parlamenti demokráciában az állampolgár - mint a hatalom valódi "tulajdonosa" - átengedi a döntés jogát az általa választott politikusoknak. A két választás között azok hoznak a nevében döntéseket. A sok százezer állampolgár/tulajdonos egyre gyakrabban érzi úgy, hogy túl messzire kerültek tőle és a "fejére nőttek" azok, akik az ő felhatalmazásával a hatalmat gyakorolják.

Ajánlások Az utóbbi években a világgazdaságban kibontakozó tendenciákat jól foglalták össze a kilencvenes években Angliában létrehozott Cadbury bizottság ajánlásai: A vezérigazgatói és az igazgatósági elnöki poszt követelményszerű szétválasztása A külső, független igazgatótanácsi tagok szerepének és számának növelése A legfelső vezetők fokozott felelősségre vonása gyenge teljesítmény esetén Az igazgatóságok folyamatos működésének megkövetelése A tulajdonosok közvetlen ellenőrző szerepének eseti érvényesítése az igazgatóságokat ellenőrző felügyelőbizottságok vagy ad hoc bizottságok révén Az ügyvezető igazgatók munkaszerződései hatályának három évre való korlátozása A különböző igazgatók jövedelmének nyilvánosságra hozatala Az igazgatósági munkabizottságok szerepének növelése, ezen belül például a vezérigazgatók fizetésének a döntően külső emberekből álló igazgatósági bizottság ajánlásai alapján történő meghatározása

A hagyományos piramisszerű üzleti szervezet ezzel alapvetően átalakult. Létrejött a két egymásba csúsztatott háromszögre emlékeztető tulajdonosi irányítási rendszer, amely a vállalatirányítás és vállalatvezetés (angol kifejezéssel a corporate governance és a corporate management) között kialakuló kapcsolatot leírja (lásd az ábrát). Az irányítás terrénuma: a vállalat külső környezete. Alanyai az üzleti partnerek, a tulajdonosok, a versenytársak, a fogyasztók és a társadalom. Alapvető kapcsolati formája az egyenrangúságon alapuló érdekérvényesítés. Az irányítást végző "kifelé fordulva" az üzleti teljesítményre vonatkozó elvárásokat fogalmazza meg, s megszabja a szervezet küldetését. A vezetés természetes közege ezzel szemben a szervezet belső élete. Alanyai a szervezetben dolgozók. Alapvető kapcsolati formája a hierarchia, az alá- és fölérendeltség. Az ügyvezetés legfőbb feladata a tulajdonos által megszabott stratégia megvalósításának szervezése. Ennek érdekében utasít, ösztönöz, célt tűz ki, szabályokat állít fel, végül ellenőrzi betartásukat.

MUNKAMEGOSZTÁS. Az igazgatóság - optimális esetben - nem engedi ki kezéből a tulajdonosi irányítást. Fenntartja magának a stratégia kidolgozásának, és a hosszú távra kiható döntések meghozatalának jogát. Az ügyvezetésre bízza viszont, miként valósítja meg a stratégiát, s nem szól bele a működtetés konkrét kérdéseibe. Engedi a vezetői dinamizmus érvényesülését, nem akadályozza a végrehajtásról hozott szabad döntéseit. A társasági jog által szentesített munkamegosztás alakul ki az igazgatóság és annak elnöke, valamint az ügyvezetés és az elsőszámú vezető, a vezérigazgató között. Az igazgatóság a stratégiai irányításra összpontosít, a vállalat társadalmi kapcsolatait alakítja, felügyeli az ügyvezetés munkáját. Mindaddig nem szól bele a végrehajtásba, amíg a vállalat a stratégia által kijelölt útvonalon halad. Ám amint a teljesítmény gyenge, vagy éppen csődhelyzet áll elő, az igazgatóságnak kötelessége átvenni a hatalmat. Ilyenkor - mint a tulajdonosok közvetlen megbízottjának - magának kell intéznie az ügyeket. Az ügyvezetés helyébe lép, majd új ügyvezetést választ.

Az irányítás és a vezetés hatékony összhangját sokféle módszerrel törekednek megteremteni szerte a világon. A cél az, hogy a tulajdonosok átlássák a vállalat valóságos helyzetét, tényleges teljesítményét, s képesek legyenek megítélni, hogy e teljesítmény - akár megfelelő, akár elfogadhatatlan - mennyiben eredménye vagy következménye a vezetés tevékenységének. Betekintést akarnak nyerni a felső vezetők jövedelmébe, s meg akarják szabni azt. Formálni akarják érdekeltségi rendszerüket. Miként a demokratikus politikai rendszerekben, ellensúlyokat illesztenek be a vállalatirányítás rendszerébe. A keménykezű vezérigazgatót erős igazgatóság ellenőrzi. Az erőskezű elnökkel szembe határozott, és jogait érvényesíteni képes vezérigazgatót állítanak.