Teendők az e-forradalom idején - Halálos hiedelmek
FigyelőNet - 2001. július 24.
Az innovációs forradalmak idején, a túlélés érdekében, jó néhány vállalatvezetési dogmával le kell számolni - állítja Gary Hamel, napjaink egyik management guruja.
Minden forradalom - tartják a franciák - népünneppel kezdődik, és guillotine-nal végződik. Az eseményeknek ez a különös menete nemcsak a társadalmi átalakulásokra, hanem, fura módon, a gazdaság forradalmaira is igaznak látszik. A nagy innovációs hullámokat - a textilipar, a gépipar, az elektromos eszközök, végül az informatika eszközeinek elterjedését - végigkísérte előbb a "régi" és az "új" gazdaság küzdelme, majd az "új" gazdaság különös kannibalizmusa, amelynek során a forradalom felfalta önnön gyermekeit.
ÚJ HÓDÍTÓK. A gazdaság forradalmai úgy kezdődnek, hogy a társadalom meglepődve veszi észre új eszközök vagy gondolatok megjelenését. Néhányan lelkesen használni kezdik azokat, majd egyre többeket ragad magával a jövő. Mind többen gyártják az eszközöket és válnak elkötelezett alkalmazóikká, alkatrészek és részegységek készítőivé, és egyre többen élnek meg a kereskedelmükből. Az újak kezdik fokozatosan kiszorítani a régieket. Előbb csak a figyelmet vonják el a hagyományos iparágakról, majd elszívják előlük a tehetségeket, később a tőkét, végül a piacot és a fogyasztókat. A pénzáramlás, a vállalkozók gazdasági mérlegelései nyomán, irányt vált. A változás többnyire erőszakosan, mi több, kegyetlenül zajlik le. Működni kezd a guillotine. Mindent, amit réginek, elavultnak minősítenek, azt pusztulásra ítélik. A kivégzések - vállalatok lemészárlása - látványosan, a közvélemény szeme láttára, jóváhagyásával, sőt örömünnepe kíséretében megy végbe. Az új vállalkozások fokozatosan meghódítják a gazdaság hadállásait, az új korosztályok az irányítási posztokat, és ezzel gyökeres kádercsere is végbemegy.
Majd hirtelen telítetté válik a piac, vagy csak a kereslet esik vissza valamilyen véletlen ok miatt, és a guillotine, amely nemrég még csak a "régiek" körében szedte áldozatait, most az új gazdaság résztvevőit kezdi tizedelni. Előbb csak néhány, a korábban ragyogó jövő előtt álló vállalkozást - lásd dotcom sorsok - ér el a vég, majd egyre többen tűnnek el a süllyesztőben.
Gary Hamel, napjaink egyik legismertebb management guruja, nemrégiben a Fortune című gazdasági lapban érdekes cikket közölt a gazdasági forradalom által előidézett vezetési problémákról. Az új korszakok - véli Hamel - többnyire azt követelik, hogy másként nézzünk a gazdaságra, mint addig. A műszaki forradalmak ugyanis, szűri le az Egyesült Államok számítógép-iparának példájából, újraírják az iparágak történetét. A szoftver- és hardvereszköz-gyártók piaci értékének összege az 1990-es 150 milliárdról 2000-re nagyságrendileg 2 trillió dollárra emelkedett.
Ez a változás azonban úgy ment végbe, hogy egyesek a semmiből nőttek meghatározóvá - az Oracle, a Cisco részesedése gyakorlatilag a nulláról 8,1 százalékra, illetve 13,7 százalékra emelkedett -, míg az iparág régi nagyjai "összementek". Még az alapvetően sikeres IBM és a Hewlett-Packard súlya is felére-harmadára csökkent, mások meg szinte eljelentéktelenedtek. Néhány újonnan érkező - az i2 Tech., a BEA Systems, a Network Appliences, a Jupiter Networks és a BCS - piaci értéke elérte a 66 milliárdot, míg az olyan jól ismert cégek, mint a Compaq, az Apple, a Novel, a 3Com és az Adobe egyesített tőkeértéke "alig" 55 milliárd. Az a néhány nagy, amelyek tartják helyezésüket - mint a Sun és a Wal-Mart -, inkább kivételek.
A gyökeres átrendeződés a forradalmak természetes velejárója. Ugyanakkor a tőkeerős és nagy szellemi potenciálra támaszkodó óriáscégek visszaszorulása szinte mindig vezetési hibára utal. E vezetési hibák mögött pedig - forradalmi időkben - többnyire az húzódik meg, ahogyan ezek a vállalkozások saját iparágukra és környezetükre tekintenek. Hamel hét olyan alapvető szemléleti hibát azonosít (lásd külön), amely megakadályozza a vállalatokat abban, hogy észrevegyék azt, ami a szemük előtt zajlik, és meggátolja őket abban, hogy megtegyék azt, ami az életüket menthetné meg forradalmi időkben.
MEGKÉRDŐJELEZÉS. Gary Hamel gondolatai mindig éles reakciókat váltanak ki. Sokan értenek vele egyet, de legalább ennyien vitatják nézeteit. Az azonban bizonyos, hogy forradalmak idején, a vállalatok számára talán az a legfontosabb, hogy képesek legyenek önmagukat új, és szokatlan szemszögből nézni. A túlélést segíti, hogy a kialakult feltételezéseket - mint Hamel hét babonáját - megkérdőjelezi a vezetés. Ebben sokat segíthetnek a menedzsment szakembereinek provokatív gondolatai. Nem feltétlenül kell követni ezeket, de érdemes elgondolkodni rajtuk.
Hét babona, amit felejts el!
1 A SOKFÉLESÉG ROSSZ. Az ipari korszak vezetésének egyik alapelve a méretgazdaságosság. Akkor lehetsz sikeres - tartotta a megkérdőjelezhetetlen paradigma -, ha kevés számú egyszerűből nagyon sokat gyártasz, változtatás nélkül. Kihasználva a tömegtermelés technológiai fogásait, támaszkodva a tanulási görbére, a vállalatok képessé váltak a legolcsóbban termelni, és ezzel megnyerni a fogyasztót. Ám az idők múlásával az igények változatosabbak lettek. A fogyasztó egyetlen szín, egyetlen típus helyett, a vágyait tökéletesen kielégítő terméket keresett. Nem az olcsó, hanem a legjobb lett a nyerő. Az e-gazdaság a tömegtermék helyett a totális individualizációt hozta el, amelyben e sokfélség nyújtása a versenyben maradás feltétele.
2 A TAPASZTALAT AZ, AMI SZÁMÍT. Amíg a változás üteme lassú, valóban a tapasztalat a legfontosabb. Aki a legrégebben működik, az tudja a legtöbbet az iparról. Aki már sokat megélt, az tudja, mi következik és azt is, hogyan kell erre a siker reményében válaszolni. Aki régóta működik, az tehát tovább él. Ám a változás elmossa a múltat és leértékeli a gyakorlatot. A reflexekbe beleégetődött tapasztalat ilyenkor már nem ad megfelelő iránymutatást. Ekkor a tanulásra való hajlandóság és a rögtönzés képessége lesz a meghatározó. A hagyományokhoz való ragaszkodás a halált jelentheti. Ez pedig, érthető módon, inkább fenyegeti az "öreg fiúkat", mint a fiatal "outsidereket". Nem elég tehát a változást katalizáló teamet létrehozni. A csapatot olyan fiatalokkal kell feltölteni, akik készek megtörni a kialakult szabályokat, és rákérdeznek mindarra, amit mások természetesnek fogadnak el.
3 A MÉRET AZ, AMI FONTOS. Az ipari gazdaság korában a méret volt a versenyképesség legfontosabb tényezője. Ettől függött a hatékonyság, a minőség és a termelékenység. Aki első, vagy második volt az iparágában, az aratta le a nyereség nagy részét. Ma egyre kevésbé függ össze a nagyság és a hatékonyság. Sőt, ez nemcsak az e-gazdaságban van így, hanem már a régiben is. A BMW és a Porsche magas nyereségréssel dolgoznak, míg az egyesült DaimlerChrysler veszteséggel küszködik. Sokan szem elől tévesztik, hogy nem az óriási dinoszauruszok, hanem a piciny egerek kerülték el a kihalást. Mindez azt tanúsítja, hogy lehet egy cég egyszerre óriási és egyben jelentéktelen.
4 AMIT EDDIG GYÁRTOTTÁL, ABBÓL KELL MEGÉLNED. Az ipari korszakban a gyárakat egy meghatározott termék köré építették. A Ford autót, a Xerox másolót gyártott. A vállalatokat sokáig semmi nem kényszerítette arra, hogy környezetüket új lehetőségek forrásaként vegyék szemügyre. A vezetés is annak alapján határozta meg vállalatát, amit gyárt, nem pedig a szerint, amire képes lehet. Emiatt döntően arra összpontosított, hogy jobban csinálja azt, amit eddig, nem pedig arra, hogy olyant csináljon, ami a jövőben fontos lesz. Ezért azután a kívülről jövők "elhódították" sajátjuknak tekintett iparágukat. A Xerox létrehozta a másoló iparágat, és felépített egy mindenki által csodált kutatóközpontot, a Palo Alto Research Centert (PARC). Itt dolgozták ki a számítástechnika sok újdonságát, egyebek mellett a lézernyomtatót. Ennek alkalmazását a Xerox átengedte - egyebek mellett - a HP-nek, amely a tökéletességig fejlesztette ezt, és segítségével hatalmas részt "harapott ki" a másolás üzletágból.
5 A CÉG ÜZLETI EGYSÉGEKRE ÉPÜL. Az üzlet differenciálódásával, az irányíthatóság érdekében a vezetés átengedte a hatalom jelentős részét az üzleti egységek vezetőinek. Ha az adott divízió elérte a minimálisan megkövetelt nyereséget és megtérülést, nem szólt bele az irányításába. A divízió vezetése saját elgondolásai alapján használhatta fel a termelődött forrásokat, és gazdálkodhatott a tehetségekkel. Ez a recept folyamatosan a status quó-t termelte újra. Forradalmi időkben azonban - a vállalat egészének érdekében - az erőforrásokat és a tehetségeket inkább jól meghatározott irányokban és programokra kell összpontosítani. Ha a versenyben maradás a tét, a tehetségeket és az ötleteket az új és ígéretes területekre kell átirányítani.
6 A FIGYELMET A FORRÁSOK ELOSZTÁSÁRA KELL ÖSSZEPONTOSÍTANI A legtöbb nagyvállalat Hamel szerint a régi Szovjetunióhoz hasonlít. A helyi szinten felvetődő szokatlan, a korábbiakkal szembenálló, de a jövővel kecsegtető ötletek szükségképpen elvéreznek a legfelső döntési szintekre érkezésig. Ahhoz, hogy a vállalatok a szinte kezelhetetlen sokféleséggel megbirkózzanak, bonyolult, strukturált és bürokratikus döntéshozatali rendszert alkottak meg. Ez a rendszer azonban minden egyedit, szokatlant, a kialakult gondolkodásmódtól elütőt eleve halálra ítél. Ahhoz, hogy a vállalat képes legyen túlélni a forradalmat, létre kell hoznia a szokatlan ötletek és a különleges tehetségek inkubátorát. Ebben az inkubátorban fel lehet nevelni az ötletet, addig, amíg a piacon is életképessé válik. Ekkor önállósítják, és a versenyre bízzák, az döntse el, életképes-e, vagy sem. Ezzel nem szüntetik meg az egyéni kockázatvállalást, hanem éppen a kockázat és a nyereség helyes egyensúlyát teremtik meg.
7 AZ INNOVÁCIÓ - KIVÉTEL. Az ipargazdaságban az innovációt a termelési folyamaton kívül és a vállalati szervezet elkülönített részén hozták létre. Úgy vélték, az innováció megszakítja a termelés normális menetét. Az innováció felelőseit lehetőleg el kellett szigetelni az átlagos dolgozóktól, mert csak összezavarnak mindent. A legtöbb mai innovátor úgy fogalmaz, hogy sikereit nem a vállalat segítségével, hanem annak ellenére érte el. Az e-gazdaság alapfeltétele, hogy a folyamatok és termékeik megújítása ne néhányak joga, hanem a vállalat valamennyi dolgozójának kötelessége legyen. Az innovációt tehát nem "bevinni" kell a termelésbe, hanem át kell vele "itatni" az egész szervezetet.